Pengembangan Karyawan dan Produktivitas Kerja

Pengembangan karyawan meliputi orientasi dan pelatihan karyawan. Orientasi dan pelatihan merupakan proses untuk memberi informasi tentang organisasi dan sasarannya, serta peningkatan pengetahuan, keahlian, dan sikap kepada karyawan. Orientasi merupakan langkah pertama kali karyawan memulai kegiatannya di perusahaan yang bersangkutan.

Orientasi dilaksanakan agar menapak/melangkah pada arah yang benar. Sedangkan pelatihan dirancang untuk mempertahankan atau membantu karyawan agar secara terus-menerus membuat kontribusi dalam bentuk kinerja yang baik. Ini berarti organisasi harus terus-menerus memberi bekal kepada karyawan tentang informasi dan keahlian yang diperlukan untuk melaksanakan jabatan/pekerjaannya dengan berhasil.

PENGERTIAN ORIENTASI

Orientasi merupakan usaha untuk mengenalkan karyawan baru tentang seluk-beluk organisasi, seperti pekerjaan yang menjadi tugas kewajibannya, lingkungan kerja, atasan dan teman kolega, produk organisasi, dan kontribusi tugas pekerjaan (yang menjadi tanggung jawabnya) terhadap produk organisasi. Ivancevich (1992), mendefinisikan orientasi sebagai aktivitas manajemen SDM dalam rangka memperkenalkan karyawan baru terhadap organisasi, tugas, dan terhadap manajer serta kelompok kerjanya. Menurut Byars dan Rue (1997) orientasi adalah memperkenalkan karyawan baru terhadap organisasi, unit kerja, dan pekerjaannya. Sedangkan menurut Dessler (2000) orientasi adalah prosedur  memberi informasi kepada karyawan baru mengenai latar belakang perusahaan yang bersifat mendasar.

PROGRAM ORIENTASI

Program orientasi karyawan baru cukup bervariasi, dari yang bersifat sangat formal sampai yang kurang formal. Orientasi formal pada umumnya mencakup kegiatan-kegiatan, seperti meninjau ke fasilitas-fasilitas organisasi, penggunaan slide, grafik dan gambar-gambar. Dalam istilah Byars dan Rue (1997), setiap karyawan baru menerima sebuah kit orientasi atau paket informasi yang merupakan pelengkap dari program orientasi verbal. Kit orientasi antara lain berupa: 1) bagan organisasi, 2) peta fasilitas organisasi, 3) buku tentang kebijaksanaan organisasi dan prosedur, 4) daftar hari libur dan tunjangan, 5) formulir penilaian kinerja dan prosedur, 6) formulir-formulir lain yang diperlukan, dan 7) nomor telepon orang-orang penting organisasi. Kegiatan orientasi ini biasanya melibatkan sejumlah besar karyawan baru yang diorientasikan. Orientasi pertama yang didapat masih bersifat informasi umum tentang organisasi, kemudian mereka diberi orientasi departemen dari pekerjaan yang bersifat lebih khusus.

Dalam organisasi yang lebih kecil, orientasi dilakukan oleh manajer operasi. Bagi organisasi yang memiliki serikat pekerja, kegiatan orientasi seringkali melibatkan pengurus serikat pekerja organisasi yang bersangkutan. Agar pelaksanaan kegiatan orientasi efektif, seringkali manajer sumber daya manusia membantu  melakukan pelatihan terhadap manajer operasi.
==

PELATIHAN

Menurut Dessler (2000) pelatihan  merupakan proses pengajaran kepada karyawan baru tentang keahlian dasar yang mereka perlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Contoh, pelatihan untuk seorang mekanis yaitu dengan menunjukkan keahliannya bagaimana dia dapat mengoperasikan mesin barunya, atau tenaga penjual baru yang menunjukkan tentang bagaimana caranya dia menjual produk perusahaan.

Menurut Byars dan Rue, pelatihan merupakan proses belajar yang mencakup kepemilikan keahlian, konsep, hukum-hukum, atau sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan. Definisi ini lebih umum, mencakup baik karyawan lama maupun baru dan tidak terbatas hanya pada keahlian dasar saja, tetapi lebih ke arah untuk meningkatkan kinerja.

Menurut Ivancevich (1992), pelatihan merupakan suatu proses merubah perilaku karyawan yang sistematis dalam suatu kerangka tujuan untuk meningkatkan sasaran organisasi. Secara implisit, definisi ini menginformasikan tentang adanya konsep dinamika lingkungan yang harus diantisipasi oleh organisasi, agar dapat melakukan usaha-usaha yang bersitat strategis dalam usahanya mempertahankan kemampuan kompetitif. Perubahan ekonomi, sosial, teknologi dan pemerintahan, misalnya, telah diakui secara signifikan mempengaruhi sasaran dan strategi organisasi. Oleh karena itu, organisasi harus selalu memperbaiki dan meningkatkan sasaran organisasi. Perubahan dan ekspansi organisasional yang terencana menuntut karyawan untuk selalu memperbaiki pengetahuan dan keterampilan atau bahkan pengetahuan dan keterampilan yang baru sama sekali.

PROSES PELATIHAN

Proses pelatihan mencakup beberapa kegiatan dimulai dari kegiatan analisis kebutuhan, kemudian diikuti kegiatan perekrutan peserta pelatihan, pelaksanaan pelatihan dan pengembangan, dan diakhiri dengan kegiatan evaluasi.

PENDEKATAN PELATIHAN

Banyak pendekatan dan metode pelatihan dapat digunakan oleh organisasi. Menurut lvancevieh (1992), pendekatan-pendekatan pelatihan hendaklah mengikuti salah satu dari 4 (empat) pendekatan yang merupakan kombinasi dari elemen “apa” dan “di mana” pelatihan. Keempat tipe utama pelatihan tersebut adalah pelatihan magang (apprenticeship), vestibule, pelatihan di tempat kerja (on-the job), dan pelatihan di  luar tempat kerja (off the job).

a). Pelatihan Magang (Apprentice Training)

Pelatihan magang merupakan kombinasi dari pelatihan di tempat kerja dan di luar tempat kerja. Pelatihan ini memerlukan kerja sama dari berbagai pihak, seperti pemilik perusahaan, pelatih di tempat kerja dan di sekolah, pemerintah dan serikat buruh. Pemagangan dilaksanakan dalam suatu periode pelatihan dan pembelajaran dalam bentuk belajar di kelas formal maupun pengalaman praktik di tempat kerja. Periode pemagangan sangatlah bervariasi, mulai dari 2 tahun hingga 4-5 tahun. Selama periode pemagangan, pemagang digaji lebih rendah daripada pekerja yang telah ahli.

b). Pelatihan Vestibule (Vestibule Training)

Dalam pelatihan ini, peserta pelatihan belajar pekerjaan di dalam suatu lingkungan yang merupakan simulasi dari lingkungan yang hampir sama dengan lingkungan kerja senyatanya. Contoh, simulasi cockpit pesawat Boeing 767 yang digunakan untuk melatih calon pilot pesawat Boeing. Peserta pelatihan dapat menjalankan mesin pesawat Boeing di bawah pengawasan pelatih, hingga mengetahui bagaimana menggunakannya secara memadai. Sejumlah karyawan yang telah dilatih dalam metode vestibule memiliki masalah dalam penyesuaian ketika mereka kembali di tempat bekerja senyatanya, sebab area yang digunakan untuk pelatihan vestibule relatif lebih aman dan tidak sibuk dibanding tempat kerja senyatanya.

c). Pelatihan di Tempat Kerja (On-The-Job Training)

Metode pelatihan ini, karyawan ditempatkan di dalam situasi kerja senyatanya dan  ditunjukkan pekerjaan serta trik-trik bisnis oleh seorang karyawan atau supervisor.

Program ini jika tidak ditangani dengan layak akan menjadi mahal, seperti mesin menjadi rusak atau pelanggan menjadi tidak puas. Untuk menghindari masalah-masalah tersebut, pelatih harus dipilih secara hati-hati dan benar. Peserta pelatihan harus ditempatkan bersama-sama pelatih yang memiliki latar belakang dan kepribadian yang sama. Pelatih harus termotivasi melalui pelatihan dan mendapatkan reward yang layak agar bekerja lebih baik. Selain itu pelatih harus menggunakan teknik pelatihan yang efektif.

Terdapat tiga pendekatan pelatihan di tempat kerja yang dipergunakan secara luas, yaitu Coaching dan Counseling;  Transitory, Anticipatory Experience;  dan Transfers and Rotation.

d). Pelatihan di Luar Tempat Kerja (Off-The-Job Training)

Pelatihan ini dapat dilakukan di dalam kelas, sekolah-sekolah kejuruan, atau tempat lain. Jika kepemilikan pengetahuan yang menjadi tujuan, maka akan lebih baik menggunakan pengajaran yang terprogram. Jika pelatihan ditujukan untuk meningkatkan keahlian memecahkan masalah, maka akan lebih baik menggunakan metode pelatihan kasus. Metode pengajaran yang paling populer untuk pelatihan di luar tempat kerja adalah kuliah/diskusi, pengajaran terprogram, dan pengajaran berbantuan komputer (CAI/Computer-Asssisted Instructoan).
==

PRODUKTIVITAS 

Secara sederhana disepakati bahwa produktivitas adalah suatu rasio keluaran (output) terhadap masukan (input). Masukan dapat mencakup jam kerja atau biaya buruh, biaya produksi dan biaya peralatan. Keluaran dapat berupa penjualan, pendapatan, pangsa pasar dan kesalahan-kesalahan yang dibuat. Dengan demikian, produktivitas mengacu pada efisiensi produksi.

Dalam kenyataannya, jarang dijumpai pengukuran produktivitas yang benar-benar lengkap, yang paling sering adalah keluaran hanya diukur, misalnya dalam kuantitas, seperti barrel minyak, jumlah refrigerator, atau ton baja. Sedangkan, masukan diukur hanya dengan jam kerja buruh atau biaya buruh. Oleh karena itu, banyak yang beranggapan bahwa produktivitas dipengaruhi oleh pengetahuan, keahlian, sikap, motivasi dan perilaku karyawan.

PENENTU PRODUKTIVITAS

Secara khusus  variabel penentu produktivitas dikelompokkan ke dalam tiga klasifikasi, yaitu keahlian atau kemampuan karyawan, usaha yang dikeluarkan karyawan, dan kondisi eksternal yang dapat membantu atau bahkan menghambat kinerja karyawan.

STRATEGI MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS

Agar rekomendasi dari departemen SDM dapat implementasikan secara berhasil, maka perlu diikuti langkah-langkah strategis sebagai berikut.

1. Sebelum membuat suatu perubahan, departemen sumber daya manusia harus memperoleh komitmen dari seluruh manajemen terhadap produktivitas. Komitmen ini harus melibatkan jaminan manajemen, bahwa departemen garis akan mendukung dan mengambil peran aktif dalam perubahan;
2. Hindarkan menggunakan teknik quick-fix, sebab produktivitas jelek biasanya dapat berurat-akar dalam organisasi yang memerlukan perubahan secara mendalam dan tidak mudah dicapai. Usaha yang bersifat superfisial tidak akan cukup untuk mempertahankan energi yang diperlukan untuk perubahan yang efektif;
3. Departemen sumber daya manusia harus membangun penghargaan kepada karyawan dalam suatu perubahan besar, agar diperoleh dukungan yang terus-menerus.
4. Departemen sumber daya manusia harus menjaga intervensi yang fleksibel. Perubahan yang pasif memerlukan evaluasi yang kontinyu untuk meyakinkan bahwa mereka berada pada posisi yang benar. Jika sesuatu berjalan salah, program harus cukup fleksibel untuk memasukkan koreksi agar dapat meminimalkan kekacauan.
5. Profesional manajemen sumber daya manusia harus menyadari bahwa intervensi peningkatan poduktivitas dapat sangat kompleks, dan bahwa individu dalam organisasi mungkin tidak memiliki keahlian serta pengalaman yang diperlukan untuk melaksanakan intervansi secara sukses tanpa bantuan. Dengan demikian, mereka perlu membawa konsultan yang berpengalaman dari luar untuk membantu merencanakan dan memonitor intervensi.

===

Buku Materi Pokok Manajemen SDM Universitas Terbuka